Heuschen & Schrouff verhandelt Aziatische voedingsproducten in 53 landen, met een assortiment van 5.000 artikelen en ingrediënten uit alle hoeken van de wereld. Geen CSRD-verplichting, geen bestaande CO2-rapportage. Toch hadden ze zes maanden na de start een doorgerekende carbon footprint en ingediende targets bij het Science Based Targets initiative (SBTi). Tijdens The Future of Corporate Reporting 2026 vertelden Romano Frau (H&S), Nathalie de Vries (Intire) samen met Kim Schoppink (Europe Regional Lead bij SBTi) hoe dat is gegaan.

Waarom beginnen aan SBTi als je niet hoeft?

H&S viel buiten de CSRD-verplichting. De druk om te bewegen kwam van elders: grote retailklanten die zelf wel rapporteren, hun eigen Scope 3-uitstoot in kaart brengen en datzelfde verwachten van hun leveranciers. Romano Frau, sustainability lead bij H&S, is daar eerlijk over: “Er werden contractueel deadlines vastgelegd dat H&S zich moest committeren aan SBTi. Zonder dit commitment zouden de contracten hetzelfde jaar nog ontbonden worden.”

H&S was al bezig met duurzaamheid, maar de retaildruk zette een versnelling in gang. Nu gaat het niet meer alleen om rapporteren: H&S pakt de uitstoot over Scope 1, 2 en 3 concreet aan.

Dat de externe druk als startmotor werkte, maakt de intrinsieke motivatie er niet minder op. SBTi telt inmiddels 10.000 bedrijven met gevalideerde doelen wereldwijd. Kim Schoppink, European Regional Lead bij SBTi: “De emissies gaan nog niet naar beneden. Juist nu is het belangrijk dat bedrijven doelen stellen.”

Het startpunt: nul

Wat had H&S al in huis toen het project begon? Romano: “Nul. We hadden niks.”

Geen CO2-rapportage, geen gestructureerde data over emissies. Wel verspreide datasets: gereden kilometers van vrachtwagens, productsamenstelling van de bestsellers, verpakkingsinformatie. De data bestond, maar zat nog niet in de juiste mal.

Intire begon niet met data verzamelen, maar met prioriteren. Nathalie de Vries, die het project begeleidde: “We zijn begonnen met een screening van alle Scope 3-categorieën om te zien waar de meeste emissies verwacht konden worden. Vervolgens hebben we per categorie gekeken welke data beschikbaar was en op welk niveau we konden doorrekenen.”

De puzzel van Scope 3.1

Bij een importeur van voedingsproducten is Scope 3.1, de ingekochte goederen en diensten, verreweg de grootste categorie. En de lastigste.

Spend-based berekeningen geven een richtinggevende indicatie, maar weinig stuurinformatie. Nathalie: “Als je spend-based rekent, kun je daarna moeilijk sturen op reductie. We hebben daarom gekozen om op productniveau te kijken naar de samenstelling: hoofdingrediënten, additieven, verpakking.”

Dat leverde een productmatrix op waarmee per product de CO2-bijdrage zichtbaar werd. De Yum Yum kip, een van de meest populaire producten van H&S, werd het voorbeeld: granen uit meerdere landen, chilipepers uit Spanje die via Thailand gaan, verpakkingsmateriaal, transport. Romano: “Toen ik dat zag, dacht ik: dat zijn toch best wel veel bomen die door onze toedoen zijn verdwenen. Maar daarvoor staan we hier ook.”

Voor categorieën waar data minder beschikbaar was, bleef het spend-based. Voor de top van het assortiment ging de analyse de diepte in. De rest werd geëxtrapoleerd op basis van die gedetailleerde berekeningen.

Interne alignment als voorwaarde

De technische complexiteit was groot, maar bleek niet de bottleneck. Romano: “Zolang je interne stakeholders gemotiveerd krijgt en ze samenwerken aan hetzelfde doel, kom je er vanzelf wel.”

De directie stond er van meet af aan achter. Dat maakte het makkelijker om interne datastromen snel boven tafel te krijgen. Nathalie: “Het valt of staat bij het snel kunnen ontsluiten van data. Romano heeft intern iedereen achter de broek gezeten om die datasets op te leveren. Dat was goed gelukt.”

Dat de interne samenwerking zo soepel liep, verklaart ook de snelheid: zes maanden van nul naar indiening, terwijl dat traject normaalgesproken wel een jaar kan duren.

Schatten mag, mits onderbouwd

Uit de zaal klonk een bekende zorg: als zoveel gebaseerd is op schattingen, hoe betrouwbaar is het dan?

Nathalie: “We hebben de top van het assortiment echt uitgeplozen. Wat we niet in kaart hebben gebracht, nemen we aan dat het qua samenstelling vergelijkbaar is. Dat is een aanname, maar een onderbouwde. Het blijft een schatting, maar een redelijk goede schatting.”

De doelen die volgen uit die berekeningen zijn geen eindpunt. Ze zijn het startpunt voor reductie. Kim Schoppink: “Als je een gevalideerd SBTi-doel hebt, weet je dat het in lijn is met wat de wetenschap zegt dat nodig is om binnen anderhalve graad te blijven. Hoe je dat doel haalt, dat moet het bedrijf daarna zelf doen.”

Wat nu?

De productmatrix die tijdens het project is gebouwd, geeft H&S nu iets wat ze daarvoor niet had: inzicht in waar de grootste CO2-bijdragen zitten per product, per ingrediënt, per leverancier. Romano: “We gaan naar onze leveranciers toe, maar ook naar de retailers: ‘we hebben nu een groenere Yum Yum, maar hij is ietsje duurder geworden. Willen jullie hem nog afnemen?'”

Dat gesprek vraagt lef. Het is ook precies het gesprek waar SBTi voor bedoeld is: een instrument om de hele keten in beweging te brengen.